Оптимизация организационной структуры и численности персонала

Введение

Организационная оптимизация является критически важным элементом стратегического управления, напрямую влияющим на финансовую устойчивость, операционную эффективность и конкурентоспособность компании. В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры и растущего давления цифровизации, необходимость пересмотра структуры и штатного расписания становится не просто задачей по снижению затрат, а ключевым фактором адаптации бизнеса.

Роль организационной структуры и штатной численности в бизнес-архитектуре не может быть переоценена. Неоптимальная структура ведет к дублированию функций, размыванию зон ответственности и замедлению принятия решений. Избыточный или, наоборот, недостаточный штат влечет за собой либо неоправданно высокие операционные расходы, либо падение качества и производительности труда.

Цели оптимизации организационной структуры всегда многомерны. Они включают не только прямое снижение операционных расходов и повышение производительности, но и стратегическую адаптацию к новым бизнес-моделям, таким как внедрение гибких (Agile) структур или переход к модели распределенной работы. Для достижения этих сложных целей управленческий консалтинг использует два фундаментальных, хотя и принципиально разных, подхода: Экспертный (основанный на бенчмаркинге и лучшем опыте) и Расчетный (основанный на нормировании труда и функционально-стоимостном анализе). Успех проекта оптимизации часто зависит от умения консультантов не просто выбрать один из них, а интегрировать оба, используя их синергию.

---

Больше полезных материалов о системном подходе к процессам и архитектуре бизнеса вы найдёте в моих каналах: для бизнес-аналитиков и для руководителей.

---

Экспертный подход: стратегическое целеполагание через бенчмаркинг

Экспертный подход к оптимизации структуры управления организации основывается на внешней валидации и использовании отраслевых стандартов, а также лучшего мирового опыта (Best Practice). Его сущность заключается в привлечении опыта консультантов и аналитических данных для определения идеальной, целевой организационной модели (TO BE) до того, как будут произведены детальные внутренние расчеты.

Сущность и принципы экспертного подхода

Основной инструмент Экспертного подхода – бенчмаркинг. Он представляет собой комплексное изучение лидеров рынка и конкурентов с целью повышения эффективности собственной компании. Ключевые цели бенчмаркинга выходят за рамки простого сокращения затрат и включают улучшение позиций на рынке за счет внедрения лучших решений конкурентов, рост прибыли, снижение издержек и общее повышение продуктивности.

Методология бенчмаркинга в оптимизации

Бенчмаркинг использует различные инструменты, включая маркетинговую разведку, детальный сравнительный анализ, изучение успешных кейсов конкурентов и закрепление достигнутых ими организационных и производственных показателей. В контексте организационной структуры выделяют несколько видов бенчмаркинга:

1. Функциональный бенчмаркинг: производится сравнение качественных и количественных показателей внутренних процессов и методов (например, скорости обработки заказов, эффективности HR-функции) с показателями лидеров рынка. Это позволяет выявить операционные разрывы.
2. Стратегический бенчмаркинг: анализируются административные, технологические, маркетинговые и производственные процессы для выявления уникальных разработок конкурентов. Результатом является адаптация общей стратегии компании для получения конкурентных преимуществ и повышения общей эффективности.

Приоритет стратегического целеполагания

Фундаментальное отличие экспертного подхода заключается в его стратегической направленности. Бенчмаркинг не является просто инструментом для выявления мест, где можно «урезать» штат. Его главная задача — определение целевого состояния организации, которое позволит достичь конкурентных преимуществ. Если отраслевые стандарты показывают, что оптимальное соотношение вспомогательного персонала к основному в данной отрасли составляет 1:8, то именно этот показатель становится целевым ориентиром, или верхней границей TO BE, к которой должна стремиться компания.

Результаты стратегического бенчмаркинга задают стратегические цели и целевые показатели эффективности, а также определяют типовые организационные модели, которые должны быть внедрены. Эти внешние ориентиры, основанные на лучшем опыте, формируют рамки для последующего, более детального и внутреннего Расчетного подхода. Если расчетный анализ покажет, что для достижения целей требуется больше персонала, чем у лидеров рынка, это будет указывать на фундаментальную неэффективность внутренних процессов, требующую не просто нормирования, а радикальной реорганизации.

Расчетный подход: функционально-стоимостной анализ

Расчетный подход сфокусирован на достижении операционной эффективности и точном определении трудоемкости и стоимости каждой функции или процесса внутри компании. Одним из ключевых инструментов этого метода является Функционально-Стоимостной Анализ (ФСА), часто реализуемый через методику ABC-Costing (Activity-Based Costing).

Этапы процессного описания: от AS IS к TO BE

ФСА начинается с детального описания текущего состояния бизнес-процессов (AS IS). В компании, занимающейся реализацией продукции, типичные основные процессы могут включать планирование деятельности, снабжение, реализацию товаров через торговые подразделения, выполнение финансовых операций и проведение анализа деятельности.

Цель ФСА состоит в том, чтобы точно распределить косвенные и накладные затраты не по традиционным статьям бюджета, а по конкретным функциям и действиям, которые эти затраты генерируют. Это позволяет руководству увидеть реальную стоимость каждого процесса и выявить те операции, которые являются избыточно дорогими или не генерируют достаточной ценности.

Определение центров ответственности

ФСА является основой для проектирования финансовой структуры управления. По результатам анализа выделяются Центры ответственности (ЦО), которые могут быть классифицированы по типу финансового управления:

1. Центры затрат: подразделения, которые не генерируют прямого дохода, но необходимы для функционирования бизнеса (например, бухгалтерия, отделы АСУ, юридический отдел, общий отдел).
2. Центры дохода: подразделения, деятельность которых прямо связана с получением выручки (например, отдел логистики, финансовый отдел — в части операционного дохода).
3. Центры прибыли: подразделения, несущие ответственность как за доходы, так и за расходы (например, коммерческий отдел).

Выделение ЦО позволяет перейти от общего учета затрат к управлению ответственностью. Однако, существует значительный риск: главный недостаток традиционного ФСА заключается в отсутствии оперативного управления через эти выделенные центры ответственности.

Интеграция ФСА в оперативное управление

Чтобы ФСА не остался просто учетным инструментом, необходимо интегрировать выделенные ЦО в систему регулярного менеджмента. Это означает, что для каждого центра должны быть разработаны специфические KPI, и руководители должны нести операционную ответственность за достижение этих показателей. Только в этом случае оценка, основанная на выделенных центрах ответственности, позволит оперативно управлять работой компании.

Последующее распределение обязанностей и затрат должны быть не конечной точкой анализа, а начальной точкой проектирования новой финансово-организационной структуры, где прозрачность затрат используется для принятия ежедневных операционных решений.

Расчетный подход: нормирование труда и расчет штатной численности

Нормирование труда представляет собой инженерный метод определения необходимой штатной численности, основанный на трудоемкости выполнения операций. Этот метод наиболее эффективен для рутинных, повторяющихся функций, где возможно точное измерение времени.

Методы сбора данных для нормирования

Определение нормативной численности персонала требует точных данных о времени, необходимом для выполнения производственной или операционной деятельности. Два основных метода сбора данных включают:

1. Хронометраж: измерение времени, затрачиваемого на выполнение отдельных, повторяющихся элементов операции.
2. Фотография рабочего дня (ФРД): комплексный метод определения совокупного времени, необходимого для выполнения конкретной задачи или производственной деятельности в целом. ФРД позволяет определить время, затрачиваемое не только на основную работу, но и на вспомогательные задачи, перерывы и личные нужды. Общее совокупное время труда является важным фактором, влияющим на ценообразование продукта и расчет оплаты труда сотрудников.

Пошаговый расчет нормативной численности

После сбора данных о трудоемкости Т_норм и объеме работы, нормативная численность рассчитывается с использованием формулы, которая корректирует чистое время работы на необходимые нормативы распределения времени:

 

где,

Объем работы - объем работы за период, единиц;

Т_норм - норма времени на выполнение единицы работы, человеко-часов;

Фонд рабочего времени - фонд рабочего времени за период одного сотрудника, часов;

K_нрв - коэффициент необходимого распределения времени, который учитывает время, не связанное напрямую с выполнением основной операции.

Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается как произведение трех ключевых корректирующих коэффициентов:

где,

K_др - коэффициент затрат на дополнительные работы (обслуживание рабочего места, совещания, вспомогательные функции);

K_о - коэффициент затрат времени на отдых и личные нужды в течение рабочего дня;

K_ч- коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициенты для расчета нормативной численности

Для получения реалистичных данных о численности, необходимой для выполнения заданного объема работы, должны быть применены нормативы, учитывающие нерабочее время, отдых и дополнительные функции. Эти данные обычно запрашиваются у руководителей структурных подразделений.

Таблица 1. Коэффициенты для расчета нормативной численности персонала

Коэффициент	Типовой Диапазон (Пример)	Комментарий
K др	1,2 < Kдр < 1,4	Учитывает время, необходимое для выполнения обязанностей, не входящих в основную операцию.
K о	1,12	Нормативный коэффициент для обеспечения физиологически необходимого отдыха.
K ч	Варьируется (зависит от отпусков, больничных)	Учитывает невыходы на работу по законодательным и внутренним нормам (отпуска, болезни, командировки).

 

Ограничения традиционного нормирования в современных условиях

Традиционные методы нормирования (ФРД, хронометраж) обеспечивают высокую точность для производственных, операционных и рутинных процессов (например, в логистике, производстве, бэк-офисе). Однако они сталкиваются с серьезными ограничениями в условиях экономики знаний и внедрения Agile-структур.

Попытка применить жесткие временные замеры к уникальной и сложной работе (например, R&D, IT-разработка, конструирование, стратегическое планирование), где требуется быстрая реализация итераций, часто вызывает сопротивление персонала и дает нерелевантные результаты. Время, затраченное на творческую или проектную работу, не является прямым показателем ее ценности или эффективности.

Следовательно, в современных организационных моделях, особенно в Agile-командах, фокус смещается с норм времени на нормы результата и потока создания ценности, используя такие метрики, как Velocity (скорость команды) или Story Points (оценка сложности), а не хронометраж.

Сравнительный анализ и комплексный выбор методологии

Выбор между Экспертным и Расчетным подходом, а чаще всего — определение пропорции их совместного применения, зависит от стратегических целей проекта, зрелости процессов и отрасли, в которой работает компания.

Ключевые отличия методов: сравнение

Различия между методологиями касаются целей, источников данных и степени детализации. Экспертный подход обеспечивает стратегическую валидацию и определение целевого вектора, тогда как Расчетный подход предоставляет операционную точность для обоснования изменений.

Таблица 2. Сравнительный анализ методов

Критерий	Экспертный подход, benchmarking	Расчетный подход, нормирование
Основная цель	Стратегическая адаптация, достижение Best Practice, рыночное преимущество	Точное определение трудоемкости, расчет затрат по функциям, устранение избыточного персонала
Источники данных	Отраслевые отчеты, внешняя статистика, опыт консультантов, кейсы конкурентов	Внутренняя отчетность, хронометраж, ФРД, описание процессов AS IS
Сфера применения	Идеально для старта оптимизации, стратегического пересмотра, при низкой зрелости внутренних процессов.	Идеально для операционной эффективности, зрелого производства, рутинных и повторяющихся функций.
Сложность внедрения	Средняя. Зависит от доступности отраслевых данных и готовности менеджмента к принятию внешних стандартов.	Высокая. Требует значительных затрат на сбор данных (ФРД, хронометраж), высокое сопротивление персонала.
Ключевой риск	Неадаптируемость внешних стандартов (слепое копирование), субъективность экспертной оценки.	Негибкость в условиях изменений, неприменимость к творческой/проектной работе, высокие издержки на сбор данных.

Интегративный подход: синергия цели и пути

Наиболее успешные проекты оптимизации организационной структуры используют оба метода синергетически. Экспертный подход (бенчмаркинг) определяет стратегическую цель — что нужно изменить и какого целевого уровня эффективности достичь (например, «сократить долю бэк-офиса на 20% для соответствия отраслевому стандарту N»). Этот целевой показатель TO BE становится рамкой.

Расчетный подход (ФСА и нормирование) определяет операционный путь — как достичь этой цели. Он выявляет конкретные процессы или функции, где трудоемкость является избыточной, и предоставляет точные, количественно обоснованные данные для устранения неэффективности. Например, если бенчмаркинг установил, что отдел АСУ слишком велик (Центр затрат), то ФСА и нормирование определят, какие именно функции (например, поддержка рабочих мест) и с какой трудоемкостью могут быть автоматизированы или оптимизированы.

Примеры практической реализации

Кейс 1: оптимизация оргструктуры крупного машиностроительного холдинга

Крупный машиностроительный холдинг столкнулся с проблемой раздутости управляющего аппарата и длительным циклом принятия решений.

• Методология: применен функциональный и стратегический бенчмаркинг. Сравнивались соотношения управляющий аппарат/продажи/производство с тремя лидерами мирового рынка.
• Результат: экспертный анализ показал, что управляющий аппарат центрального офиса превышает норму на 27% по сравнению с лучшими практиками. Это позволило принять решение о переходе к более плоской организационной структуре, упразднении ряда дублирующих функций в региональных компаниях и централизации вспомогательных процессов (например, часть HR и финансов) на базе общего центра обслуживания.

Кейс 2: сокращение операционных затрат в логистике

Производственная компания стремилась к максимальному снижению операционных затрат на складе и в транспортном отделе.

• Методология: применены Фотография рабочего дня (ФРД) и хронометраж для нормирования всех складских операций (комплектация, упаковка, погрузка). Параллельно проведен ФСА для точного определения стоимости каждого логистического процесса, выявив, что 15% общих затрат склада приходится на "поиск" и "перемещение".
• Результат: точное нормирование на основе трудоемкости позволило выявить, что за счет оптимизации маршрутов комплектации и доработки имеющегося ERP-решения фактическая трудоемкость снизилась, что обосновало сокращение штата складских работников на 20% без снижения производительности.

Современные вызовы и будущее организационной оптимизации

Оптимизация организации сегодня сталкивается с тремя основными вызовами: цифровизацией, Agile-трансформацией и феноменом удаленной работы. Эти тренды требуют пересмотра классических методологий нормирования и расчета численности.

Влияние цифровизации и автоматизации

Внедрение искусственного интеллекта и роботизации бизнес-процессов (RPA) радикально меняет функционал и трудоемкость. Если рутинная функция, ранее занимавшая 100% рабочего времени сотрудника (например, обработка первичных документов), автоматизируется, ее фактическая трудоемкость для человека стремится к нулю.

Это означает, что любой расчет штатной численности, основанный на традиционном нормировании труда, должен включать прогноз автоматизации. Консультанты должны переходить от нормирования текущего труда к нормированию остаточного труда - тех функций, которые не могут быть автоматизированы или требуют когнитивного вмешательства.

Agile-трансформация и переход к потоку ценности

В последние годы растет популярность внедрения гибких структур (Agile-фреймворков, таких как Scrum и Kanban), которые лучше подходят для уникальных, сложных проектов, требующих быстрой реализации.

В таких структурах расчет численности персонала, основанный на жестком хронометраже и ФРД, теряет смысл. Вместо этого применяется управление по потоку:

1. Управление пропускной способностью: оценка того, сколько ценностных элементов (задач, фич, документов и пр.) команда способна выполнить за итерацию (спринт).
2. Управление сложностью (Story Points/Velocity): численность команды определяется не нормативом времени, а стабильностью ее скорости (Velocity) и необходимостью покрытия всех ролей для создания ценности.

Это требует, чтобы консультанты по оптимизации применяли гибридные метрики: традиционное нормирование для стабильных, операционных функций (бухгалтерия, склад) и Agile-метрики, ориентированные на результат и ценность, для инновационных, R&D, IT и конструкторских подразделений.

Удаленная работа и распределенные команды

Рост популярности удаленной и гибридной работы, распределенных команд создает вызовы для традиционных методов контроля производительности. Методики, требующие физического наблюдения и пошагового хронометража, такие как ФРД, становятся затруднительными или невозможными для применения.

В условиях удаленной работы организационная оптимизация должна переходить к жесткому управлению по результатам (например OKR — Objectives and Key Results, или KPI), а не по присутствию. Производительность сотрудника или команды измеряется исключительно объемом и качеством созданной ценности, что требует высокой зрелости процессов и культуры управления.

Заключение: рекомендации для С-level

Успешная организационная оптимизация требует не просто сокращения штата, а построения гибкой, адаптивной структуры, способной реагировать на рыночные изменения. Анализ показывает, что наилучшие результаты достигаются при комплексном использовании Экспертного и Расчетного подходов, где стратегическое видение бенчмаркинга направляет операционную точность нормирования.

Резюме ключевых методологических шагов

Для руководителей, планирующих проект оптимизации, рекомендуется следовать интегрированной методологии:

1. Стратегическое целеполагание (Экспертный этап): использовать стратегический и функциональный бенчмаркинг для определения целевых показателей эффективности и отраслевых Best Practice. Это задает стратегическую цель TO BE.
2. Процессная декомпозиция (Расчетный этап 1): провести Функционально-Стоимостной Анализ (ФСА/ABC) для описания процессов AS IS и TO BE, выявления Центров Затрат и точного распределения стоимости функций. Критически важно интегрировать ЦО в систему оперативного управления и финансового учета.
3. Операционное нормирование (Расчетный этап 2): применить хронометраж и ФРД для точного расчета трудоемкости рутинных функций и использования коэффициентов для обоснования нормативной численности.
4. Адаптация к современным структурам: для работы со знаниями и Agile-команд отказаться от временного нормирования в пользу метрик, основанных на результате и потоке (Velocity, OKR), признавая ограничения традиционных методов в уникальных и сложных проектах.

Чек-лист для выбора консалтингового партнера

Консалтинговый партнер, способный реализовать глубокую организационную оптимизацию, должен обладать компетенциями, позволяющими не только провести точный расчет, но и обеспечить стратегическую адаптацию:

• Опыт в бенчмаркинге: наличие актуальных, верифицированных отраслевых стандартов и кейсов лидеров рынка для установления реалистичных целевых показателей.
• Глубокое знание ФСА/ABC: способность не просто провести анализ, но и интегрировать Центры ответственности в рабочую финансовую структуру компании.
• Гибридные компетенции: готовность применять как классические методы нормирования (ФРД, хронометраж) для операционных функций, так и современные Agile-метрики для IT, R&D и проектных подразделений.
• Фокус на трансформации, а не только на сокращении: акцент должен быть сделан на повышении продуктивности и адаптации, а не исключительно на механическом уменьшении численности.