Систематизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство

Введение

Систематизация бизнес-процессов — это последовательная работа по выявлению, описанию, структурированию и оптимизации процессов компании. Ее цель — сделать деятельность бизнеса прозрачной, управляемой и воспроизводимой, снизить зависимость от отдельных сотрудников и создать основу для дальнейшей автоматизации.

Если компания растет, количество сотрудников и задач увеличивается, а управление начинает зависеть от личного опыта отдельных специалистов, возникает необходимость систематизировать бизнес-процессы.

В этой статье разберем, как систематизировать бизнес-процессы компании пошагово, с чего начать, как определить приоритетные процессы, правильно их описать и оптимизировать, а также почему не стоит начинать автоматизацию без предварительной работы с процессами.

Больше наблюдений, рабочих гипотез и размышлений - в Telegram.

Что такое систематизация бизнес-процессов

Систематизация бизнес-процессов — это приведение деятельности компании к единой, понятной и управляемой системе.

В результате сотрудники и руководители должны понимать:

• какие процессы существуют в компании;

• как они связаны между собой;

• какой результат дает каждый процесс;

• кто отвечает за его выполнение;

• какие ресурсы и документы используются;

• по каким показателям оценивается результат;

• какие операции необходимо выполнять и в какой последовательности.

Таким образом, систематизация бизнес-процессов помогает перейти от управления «по договоренности» и зависимости от отдельных сотрудников к формализованной системе управления.

Зачем систематизировать бизнес-процессы

Перед началом проекта необходимо определить его цели и формализовать планируемые результаты.

На практике основными целями систематизации бизнес-процессов являются:

• повышение прозрачности и управляемости деятельности;

• разграничение ответственности между сотрудниками;

• устранение дублирования функций;

• снижение количества ошибок и несоответствий;

• оптимизация бизнес-процессов и сокращение операционных расходов;

• стандартизация работы сотрудников;

• снижение зависимости от отдельных специалистов;

• подготовка компании к автоматизации;

• создание основы для масштабирования бизнеса.

Цели определяют глубину последующей работы. Например, для распределения ответственности может быть достаточно верхнеуровневой модели процессов, тогда как подготовка к автоматизации потребует значительно большей детализации.

Поэтому до начала работ важно ответить на главный вопрос: какой результат компания хочет получить в конце проекта?

Также необходимо назначить руководителя проекта или владельца инициативы. Это может быть сотрудник компании либо внешний консультант. Для крупных проектов желательно сформировать рабочую группу с представителями ключевых подразделений.

Систематизация бизнес-процессов: пошаговый алгоритм

Базовая последовательность систематизации бизнес-процессов выглядит следующим образом:

1. выделить направления деятельности компании;

2. определить основные бизнес-процессы;

3. декомпозировать процессы;

4. определить приоритетность процессов;

5. описать процессы в текущем состоянии;

6. оптимизировать процессы и сформировать целевую модель;

7. разработать регламенты;

8. внедрить и апробировать изменения;

9. при необходимости автоматизировать процессы.

Рассмотрим каждый шаг подробнее.

Шаг 1. Выделить направления деятельности компании

Первый этап — идентификация основных направлений деятельности.

Необходимо определить, чем занимается компания, какие продукты или услуги она производит, кто является ее клиентами и за счет каких видов деятельности создается ценность.

На этом этапе не нужно сразу переходить к отдельным операциям сотрудников. Сначала необходимо получить верхнеуровневую картину бизнеса.

Для визуализации можно использовать специализированную диаграмму на базе нотации ArchiMate. Для небольших компаний подойдет и более простой инструмент — Excel, SmartArt или любой редактор диаграмм.

Результатом первого этапа должна стать карта основных направлений деятельности, которая станет основой для последующего формирования процессной архитектуры.

Шаг 2. Определить основные бизнес-процессы

На основе направлений деятельности необходимо определить бизнес-процессы, которые обеспечивают получение результата.

При идентификации процессов удобно последовательно определить:

• входы процесса;

• выходы и результаты;

• необходимые ресурсы;

• участников;

• используемые документы и информационные системы;

• получателя результата.

Для верхнеуровневого описания можно использовать IDEF0 или ArchiMate. Для построения диаграмм подойдут MS Visio, Draw.io и другие инструменты.

После идентификации процессы целесообразно разделить на три категории.

Основные бизнес-процессы

Это процессы, непосредственно связанные с созданием продукта или услуги и формированием ценности для клиента.

Обеспечивающие бизнес-процессы

Они предоставляют ресурсы и создают условия для выполнения основных процессов. Например, управление персоналом, ИТ-поддержка, закупки и административное обеспечение.

Управленческие бизнес-процессы

Они обеспечивают планирование, контроль, принятие управленческих решений и развитие компании.

На этом этапе не стоит стремиться к максимальной детализации. Главная задача — сформировать целостную карту бизнес-процессов компании.

Шаг 3. Декомпозировать бизнес-процессы

Следующий этап — декомпозиция бизнес-процессов, то есть последовательное разделение процессов на составляющие.

Глубина декомпозиции зависит от целей проекта:

• для разграничения ответственности и определения функционала сотрудников обычно достаточно 2–3 уровней;

• для регламентации и подготовки к автоматизации может потребоваться 4–5 уровней и более.

При этом большое количество уровней не означает автоматически высокое качество модели. Декомпозицию следует продолжать до того момента, пока достигнутый уровень детализации позволяет решить поставленную задачу.

Важная ошибка при декомпозиции

Не следует строить процессную архитектуру исключительно на основе функций подразделений.

Если начать с вопроса «что делает бухгалтерия», «что делает отдел продаж» или «что делает юридический отдел», можно получить не процессную модель, а отражение организационной структуры.

Правильнее сначала определить результат процесса и последовательность действий, а затем распределить ответственность между подразделениями и сотрудниками.

Результатом этого этапа должна стать иерархическая структура бизнес-процессов и единый реестр процессов компании.

Шаг 4. Ранжировать бизнес-процессы

После формирования реестра необходимо определить, какие процессы наиболее критичны для бизнеса.

Описывать и оптимизировать все процессы одновременно обычно нецелесообразно. Поэтому необходимо установить критерии приоритизации.

Для оценки можно использовать:

• количество экземпляров процесса;

• влияние процесса на выручку;

• критичность для основной деятельности;

• количество ошибок и несоответствий;

• количество жалоб или рекламаций;

• длительность выполнения;

• стоимость процесса;

• зависимость результата от отдельных сотрудников;

• потенциал автоматизации;

• влияние процесса на клиентский опыт.

На основании этих критериев каждому процессу можно присвоить итоговый приоритет.

Например, процесс с высокой стоимостью, большим количеством ошибок и существенным влиянием на клиента будет иметь более высокий приоритет, чем редко выполняемая административная процедура.

Результатом становится приоритизированный реестр бизнес-процессов, который позволяет рационально распределить ресурсы проекта.

Шаг 5. Описать бизнес-процессы

После определения приоритетов начинается детальное описание бизнес-процессов.

На этом этапе необходимо зафиксировать текущее состояние процесса — AS IS («как есть»).

Описание процесса должно отражать не только формально установленный порядок работы, но и то, как процесс фактически выполняется.

Для этого используются:

• интервью с сотрудниками;

• анализ документов;

• изучение информационных систем;

• анализ фактических результатов работы;

• наблюдение за выполнением операций;

• изучение отклонений и проблемных ситуаций.

Важно не подменять описание процесса должностными инструкциями. Процесс показывает как создается результат, а должностная инструкция — какие обязанности закреплены за конкретным сотрудником.

Для моделирования бизнес-процессов удобно использовать специализированное ПО, например Business Studio. Оно позволяет создавать модели процессов и связывать их с организационной структурой, документами, показателями и другими элементами системы управления. 

Для детального моделирования одной из наиболее удобных нотаций является BPMN. Она позволяет показать последовательность операций, события, роли, условия переходов и взаимодействие участников процесса.

Соглашение о моделировании

Если процессы описывает несколько аналитиков или подразделений, необходимо заранее определить единые правила моделирования.

Для этого рекомендуется разработать документ «Соглашение о моделировании», в котором фиксируются:

• используемые элементы BPMN;

• правила наименования процессов и операций;

• требования к уровню детализации;

• правила декомпозиции;

• требования к оформлению моделей;

• правила отображения участников и ответственности.

Описание и моделирование бизнес-процессов в состоянии AS IS является необходимой основой для последующей оптимизации.

Без фиксации текущего состояния сложно объективно ответить на вопрос, что именно изменилось после оптимизации и какой эффект дали внедренные решения.

Шаг 6. Оптимизировать бизнес-процессы

После описания процессов AS IS проводится их анализ и оптимизация.

Цель этапа — сформировать целевую модель TO BE («как должно быть»), которая позволяет выполнять процесс быстрее, дешевле, качественнее или с меньшим количеством рисков.

Сначала следует проверить возможность применения простых методов оптимизации:

• параллельное выполнение независимых операций;

• сокращение количества согласований;

• устранение дублирования функций;

• сокращение количества повторного ввода информации;

• уменьшение количества ненужных входов и выходов;

• улучшение форм сбора и передачи информации;

• устранение временных разрывов;

• исключение операций, не создающих ценности;

• перераспределение ответственности.

Если этих методов недостаточно, можно применять более сложные инструменты:

• функционально-стоимостной анализ (ФСА);

• пооперационную калькуляцию себестоимости (Activity-Based Costing);

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• бенчмаркинг;

• анализ клиентского пути.

Важно, чтобы результатом оптимизации была не просто новая красивая схема. Для каждого существенного изменения необходимо понимать:

• какую проблему оно решает;

• какой эффект ожидается;

• кто отвечает за внедрение;

• какие ресурсы потребуются;

• по какому показателю будет оцениваться результат.

Шаг 7. Разработать регламенты бизнес-процессов

После формирования целевых процессов необходимо закрепить новый порядок работы в нормативных документах.

На этом этапе разрабатываются процессные регламенты, в которых фиксируются порядок выполнения процесса, участники, ответственность, входы и выходы, требования к результату и другие существенные правила.

При этом не обязательно сразу создавать подробные инструкции для каждой должности. Функциональные регламенты можно разрабатывать после того, как сформировано устойчивое понимание целевых процессов и зон ответственности.

Чтобы обеспечить единообразие документации, компании стоит разработать внутренний стандарт подготовки и управления нормативными документами.

В нем рекомендуется определить:

• структуру регламентов;

• требования к содержанию;

• правила согласования;

• порядок утверждения;

• правила внесения изменений;

• периодичность пересмотра;

• ответственных за актуальность документов.

Регламенты создаются людьми для людей. Поэтому документ должен быть понятным и однозначным, но не перегруженным сложными формулировками и бюрократическим языком.

Шаг 8. Внедрить и апробировать обновленные процессы

Даже идеально разработанный регламент не принесет результата, если сотрудники продолжат работать по старым правилам.

Поэтому последний этап — внедрение и апробация обновленных бизнес-процессов.

Вовлекать сотрудников желательно уже с момента детального описания процессов, то есть начиная с шага 5.

Если сотрудники впервые узнают о новых правилах только после их утверждения, это может вызвать сопротивление изменениям и существенно замедлить внедрение.

Для успешного внедрения необходимо:

• объяснить сотрудникам причины изменений;

• показать практическую пользу нового процесса;

• обучить участников;

• обеспечить консультационную поддержку;

• собрать обратную связь;

• оперативно устранять возникающие проблемы;

• при необходимости корректировать модели и регламенты.

Здесь хорошо работает подход Win-Win: изменения должны быть полезны не только руководству, но и непосредственным участникам процессов.

На этапе апробации желательно отслеживать ключевые показатели процесса и сравнивать их с целевыми значениями. Это позволяет понять, действительно ли оптимизация дала ожидаемый результат.

После стабилизации процесса необходимо определить его владельца и закрепить ответственность за дальнейшее управление и улучшение.

Шаг 9. Автоматизировать бизнес-процессы

Автоматизация является логичным продолжением систематизации, но начинать ее следует после того, как процесс понятен и оптимизирован.

Одна из распространенных ошибок — автоматизировать существующий неэффективный процесс без предварительной оптимизации. В таком случае информационная система просто ускоряет или масштабирует существующие проблемы.

Перед автоматизацией необходимо определить:

• какой процесс автоматизируется;

• какие операции должны выполняться автоматически;

• какие данные используются;

• какие системы участвуют;

• какие интеграции необходимы;

• какие требования предъявляются к результату;

• какие показатели будут использоваться для оценки эффекта.

После этого можно переходить к выбору ИТ-решения, формированию требований, настройке системы, интеграциям, тестированию и запуску.

Поэтому автоматизацию правильнее рассматривать не как замену систематизации процессов, а как следующий этап развития процессного управления.

Типичные ошибки при систематизации бизнес-процессов

Даже при использовании описанной методики компании часто сталкиваются с типичными проблемами.

Описание процессов только «на бумаге»

Если модели создаются без интервью с исполнителями и анализа реальной работы, они могут существенно отличаться от фактических процессов.

Начало работы с организационной структуры

Описание процессов исключительно через функции подразделений приводит к тому, что компания получает функциональную, а не процессную модель.

Попытка описать все процессы сразу

Большой объем работ быстро перегружает рабочую группу. Рациональнее сначала сформировать полный реестр, а затем расставить приоритеты.

Чрезмерная детализация

Не каждый процесс необходимо описывать до уровня отдельных действий сотрудника. Глубина моделирования должна определяться целями проекта.

Автоматизация до оптимизации

Если сначала автоматизировать неэффективный процесс, компания рискует получить автоматизированную неэффективность.

Отсутствие владельцев процессов

После завершения проекта модели и регламенты могут быстро устареть, если никто не отвечает за их актуальность и дальнейшее совершенствование.

Недостаточное вовлечение сотрудников

Процесс существует не в диаграмме, а в реальной работе сотрудников. Поэтому без их участия внедрение изменений существенно усложняется.

Результаты систематизации бизнес-процессов

Если пройти все этапы последовательно, компания получает не просто набор схем и документов, а основу для процессного управления бизнесом.

Систематизация бизнес-процессов позволяет:

• сделать деятельность компании более прозрачной;

• определить зоны ответственности;

• снизить зависимость от отдельных сотрудников;

• выявить дублирование и лишние операции;

• сократить операционные расходы;

• повысить управляемость;

• стандартизировать работу;

• сформировать основу для автоматизации;

• упростить масштабирование бизнеса.

Главное — не воспринимать систематизацию как разовый проект по созданию документации.

После внедрения процессов необходимо регулярно оценивать их эффективность, актуализировать регламенты, анализировать показатели и при необходимости проводить повторную оптимизацию.

FAQ: вопросы о систематизации бизнес-процессов

С чего начать систематизацию бизнес-процессов?

Начать следует с определения целей проекта и формирования верхнеуровневой карты направлений деятельности компании. После этого выделяются основные, обеспечивающие и управленческие процессы.

Нужно ли описывать все бизнес-процессы компании?

Не обязательно делать детальное описание всех процессов одновременно. Сначала формируется полный реестр, после чего процессы ранжируются по степени важности и приоритетные процессы описываются в первую очередь.

В какой нотации лучше описывать бизнес-процессы?

Выбор нотации зависит от задачи. Для верхнеуровневого представления могут использоваться ArchiMate или IDEF0, а для детального моделирования и последующей автоматизации — BPMN.

Нужно ли оптимизировать процессы перед автоматизацией?

Да. В большинстве случаев сначала целесообразно описать текущий процесс, выявить проблемы и сформировать целевую модель, а уже затем автоматизировать ее. Это снижает риск переноса неэффективных операций в ИТ-систему.

Кто должен заниматься систематизацией бизнес-процессов?

Ответственным за проект может быть внутренний руководитель или бизнес-аналитик. При отсутствии необходимых компетенций или ресурсов целесообразно привлечь внешнего консультанта по бизнес-процессам.

Заключение

Систематизация бизнес-процессов компании — это последовательный переход от разрозненных функций, устных договоренностей и зависимости от отдельных сотрудников к понятной и управляемой системе.

Оптимальная последовательность выглядит так:

направления деятельности - процессы - декомпозиция - приоритизация - описание AS IS - оптимизация - модель TO BE - регламентация - внедрение - автоматизация.

Не стоит пытаться сразу описать все процессы и автоматизировать их. Эффективнее двигаться постепенно: сначала понять, как устроен бизнес сейчас, затем определить, как он должен работать, закрепить изменения и только после этого автоматизировать наиболее подходящие процессы.